Lessons Learned

Unsere Mitarbeitenden wirken häufig in verschiedenen Rollen in agilen Transformationsprojekten mit. Alle unsere Mitarbeitenden sind in SCRUM zertifiziert, viele haben zudem KnowHow und/oder weitergehende Zertifizierungen in skalierten agilen Methodiken wie z.B. SAFe (Scaled Agile Framework). Wir bei Algol sind jedoch keine Dogmatiker, sondern versuchen immer unter den jeweiligen Rahmenbedingungen den bestmöglichen Outcome für unsere Kunden zu realisieren.

Die Einführungen von Agilität, unabhängig vom gewählten Framework, ist immer sehr individuell und hängt von den jeweiligen Rahmenparametern des Unternehmens ab.

Die meistgenannten Benefits einer agilen Organisation wie verbesserte Time-to-Market, schnelles Kundenfeedback und Wertmaximierung des Produktes sowie hoch motivierte autonome Teams treten häufig nicht jedoch in der Realität in Erscheinung. Woran kann das liegen?

Wir haben festgestellt, dass bei aller Methodik oft ein erster Schritt vernachlässigt wird: das Verständnis des agilen Mindsets. Hier wird meistens einmal die gesamte Belegschaft geschult. An sich auch nicht verkehrt, jedoch kann ein agiles Mindset nicht in einer 1-2 Tages-Schulung geschult werden und ist dann per se vorhanden. Solange dieses nicht vertieft, weiter entwickelt und gelebt wird, kann eine darauf aufbauende agile Methodologie nicht ihre maximal mögliche Wirkung entfachen.

Und auch trotz der Vermittlung eines agilen Mindsets erfolgt nach den ersten Erhebungen von KPIs häufig die Erkenntnis, dass man nach einem Zeitraum von 8-12 Monaten nicht wirklich schneller und adaptiver geworden ist.

Horcht man genau in die neuen agilen Teams hinein, entdecken wir häufig die Ursache für die Probleme: die ursprünglichen Ziele – einen besseren Outcome für meine Kunden und mein Unternehmen zu erzeugen – treten auf der operativen Ebene in den Hintergrund. Im Vordergrund stehen endlose Diskussionen um die richtige Art der agilen Events, eine neue Berechnung der Velocity, kurzum: die Methodik steht auf einmal im Fokus, nicht der Mehrwert, den die Teams oder das Unternehmen produzieren wollen.

Hinzu kommen häufig hohe Abhängigkeiten unter den agilen Teams, so dass es keine wirkliche Komplexitätsreduktion und damit einhergehende Erhöhung der Liefergeschwindigkeit geben kann.

Wichtig hierbei ist, dass der Blick der Unternehmen nicht auf die Einführung einer Methodik liegen sollte, sondern die Organisation bestmöglich an die übergreifenden Ziele (z.B. Verbesserung der time-to-market) angepasst werden muss. Nicht nur die Durchlaufzeit in einem Team betrachten, sondern die Durchlaufzeit end-to-end betrachten, erst dann können sich wirkliche Verbesserungen einstellen.

Wenn du mehr zu möglichen Lösungsszenarien erfahren willst, folge uns gerne auf LinkedIn oder Xing 😉

Wir sind kommunikativ.