In einer Welt des ständigen starten viele Unternehmen diverse Transformationsinitiativen, um mit etwas Versatz festzustellen, dass ohne eine übergreifende Steuerung und Priorisierung die Transparenz leidet und auch die Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Initiativen nicht beleuchtet wurden.
Vielleicht haben auch Sie sich folgende Fragen in den letzten Wochen gestellt:
Priorisieren wir aktuell die richtigen Themen, die auch schnelle, spürbare Effekte bringen?
Verlieren wir nicht die Bedürfnisse des Kunden vor lauter interner Transformation aus den Augen?
Starten wir zu viele parallele Initiativen? Fehlt uns die richtige Priorisierung?
Belasten wir unsere Schlüsselressourcen ggf. zu stark mit unseren unterschiedlichen Anforderungen?
Wenn sie sich diese Frage stellen, sind sie häufig auch bereits mit den folgenden Problemen konfrontiert worden: viele Projekte können nicht in scope, time and budget beendet werden, die Umsetzung dauert zu lange bzw. kannibalisieren sich die Projekte teilweise gegenseitig wodurch dann die initial erhofften Mehrwerte für das Unternehmen nicht oder erst deutlich später generiert werden können.
Genau bei solchen Situationen unterstützen wir unsere Kunden in diversen Branchen mit unserer Expertise.
Im Folgenden skizzieren wir einen Fall aus der Telekommunikationsbranche:
Ausgangslage
Nach einer Reorganisation des Service Management, unter welches das Multiprojektmanagement gehängt wurde, hat unser Kunde aus der Telekommunikationsbranche die Herausforderung eines großen Projektportfolios. Über die laufenden Projekte liegt keine Transparenz oder Planung vor, die anstehenden Projekte sind unbewertet.
Herausforderung
Alte Strukturen in der Projektanbahnung und fehlende Unterstützung durch das Management sind die Hauptherausforderungen unseres Kunden.
Zudem umfasst das laufende Projektportfolio mehrere 100 Projekte mit unklaren Status. Fehlende Daten und Planungen zu den Projekten erschweren die Priorisierung des laufenden Portfolios.
Lösungsansatz
Unter Berücksichtigung der Kernfragen „Wann haben wir die Kontrolle über das Portfolio?“ und „Wie erlangen wir die Kontrolle über Anforderungen und unser Portfolio“ konzipiert ALGOL CONSULTING im Rahmen einer Workshop- und Interview Serie das Projekt-Portfolio und Anforderungsmanagement neu.
Hierbei gehen wir getreu unseres Claims WE MAKE WORK FLOW sehr schlank und effizient vor. Ein kleines Team (2 Berater unter Leitung eines Partners) nutzt die intern vorhandenen Tools und Software-Stack, um in relativer kurzer Zeit einen IST-Stand zu erheben und gemeinsam mit dem Kunden ein Zielbild zu definieren.
Unabhängig der methodischen Vorgehensweise der Projekte (ob Wasserfall, hybrid oder agil) kann hier auf Basis bewährter Best Practises und Anleihen bekannter Frameworks wie Flight Levels, Lean, MoP ein Portfolio und Anforderungsmanagement aufgesetzt werden, welches keine neuen Tools, keine neuen Frameworks oder Zertifizierungen benötigt.
Die durchzuführenden Prozesse werden auf ihre Organisation individuell zugeschnitten und so optimiert, dass sie schnell und nachhaltig zu implementieren sind.
Erfolg & Ergebnis
Etablierung des Anforderungsmanagement und Portfolio-Prozesses und Abdeckung der Aufnahme, Bewertung, Priorisierung und Begleitung in die Umsetzung. Zur Priorisierung wurde, vorbehaltlich fehlender Daten, die Methode WSJF (weightest shortest job first) modelliert und eingeführt.
Es gibt jetzt einen übergreifenden, schlanken und vor allem transparenten Priorisierungsansatz, der klare Guidance bei der Durchführung der Projekte gibt.
Diese werden effizient überwacht, Abhängigkeiten werden transparent gemacht und Probleme proaktiv mitigiert.
Unser Kunde hat die Konzeption im Rahmen eines Piloten erfolgreich verprobt und überführt den Ansatz jetzt in eine Linieneinheit.
Bei dem Transfer unterstützen unsere Mitarbeitenden, um einen reibungslosen Übergang und eine nachhaltige Etablierung des neuen Portfolio-Prozesses sicher zu stellen.
Die Vorteile eines effizienten Portfoliomanagements im Überblick
Zentrale Steuerung: Ein Ort, an dem alle Projektinitiativen zusammenlaufen.
Mehrwertorientiertes Committment: durch gemeinsame Priorisierung und Berücksichtigung des größten Mehrwerts für den Endkunden entsteht ein gemeinsames Committment zum Portfolio.
Stop starting – start finishing: Abhängigkeiten und Ressourcenengpässe werden aufgedeckt, so dass Projekte erfolgreich beendet und konkreter Mehrwert geschaffen werden kann
Schlanke Prozesse: wie bedienen uns Best Practises aus verschiedenen Frameworks, können somit undogmatisch und ohne additives Tooling (außer Miro, Excel, PPT) ein effizientes Portfoliomanagement aufbauen
